با توجه به شدت رقابت شرکتها در سطح بین المللی ، کلیه سازمانها و کشورها در حال طراحی و توسعه مدلهایی جهت کسب برتری و سرآمدی در سازمانهای خود هستند . شرکتهای ژاپنی اقدام به استقرار مدل TQM نموده اند و جهت کنترل سازمانهای خود از بابت کیفیت بکارگیری مدل TQM مدل ارزیابی جایزه دمینگ را بکار می گیرند ، در آمریکا جهت کنترل کیفیت سرآمدی از مدل ارزیابی جایزه مالکو بلدریج استفاده می کنند و در اروپا شرکتها از مدل ارزیابی و جایزه EFQM بهره می گیرند .
جوایز ملی کیفیت و سرآمدی در پی القاء این واقعیت هستند که جهت حضور در بازارهای جهانی، می باید عملکرد و توانایی سازمانها در مقیاس جهانی سنجیده شود. در همین راستا مدلهای تعالی معیارها، زیر معیارها و نکات راهنمایی را برای سازمانها تعیین می کنند تا بتوانند پیشرفت و عملکرد خود را در زمینه سرآمدی سازمانی اندازه گیری نموده و نقاط ضعف خود را با الگو برداری از مدل تعالی و همچنین سایر سازمانهای موفق ، بهبود دهند.
ساختار مدل و چارچوب آن بگونه ای توسعه یافته است که شرکتها با هر سایز و ابعاد و همچنین با هر ماموریتی بتوانند نسبت به مقایسه و اندازه گیری توانایی خود در بر آورده نمودن معیارها و زیر معیارهای مدل اقدام نمایند .که دسته بندی کلی متقاضیان جایزه EFQM بشرح ذیل می باشد:

•  شرکت های بزرگ و یا واحدهای تجاری مستقل
• واحدهای عملیاتی از شرکت ها
• — سازمان های خدمات عمومی
• سازمان های با اندازه کوچک و متوسط (مستقل و وابسته)

ساختار معیارها:
همانطور که اشاره گردید مدل EFQM دارای 9 معیار و 20 زیر معیار می باشد.پنج معیار مربوط به توانمند سازها می باشد و چهار معیار مربوط به نتایج کسب شده توسط سازمان است.
الف)معیارهای توانمند سازها
این معیارها شامل نکات و مواردی هستند که سازمان را به سمت تعالی هدایت می کنند . این معیارها و زیر معیارهای مربوطه و همچنین نکات راهنمای ذکر شده به سازمانها روشهای موفقیت پایدار و حرکت به سمت مدیریت کیفیت جامع را گوشزد می کنند.
هر یک از معیارهای پنج گانه در بخش توانمند سازها دارای 722 امتیاز بوده و مجموعاً 022 امتیاز بخش توانمند سازها را تشکیل می دهند. قابل ذکر است که معیارها 7 و 2 و 4 و 0 هر یک دارای 0 زیر معیار بوده و معیار 0)استراتژی( دارای 4 زیر معیار می باشد و امتیاز هر معیار به نسبت مساوی ما بین زیر معیارهای مربوطه تقسیم شده است. که در مجموعه بخش توانمند سازها دارای 0 معیار و 04 زیر معیار می باشد .

ب)معیار های نتایج:
این معیارها شامل نتایج و دستاوردهایی هستند که سازمان بدست آورده است . این معیارها و زیر معیارهای مربوطه و همچنین نکات راهنمای ذکر شده مربوط به آنها، از سازمانها میخواهند که در معیارهای 6و 1 و 8 برداشتها و شاخصهای عملکرد در خصوص معیار نتایج مربوطه را تعریف کرده و مورد پایش قرار بدهند و در
معیار 9 میخواهد که دستاوردهای کلیدی استراتژیک و شاخصهای کلیدی عملکرد )غیر از مواردی که در معیارهای 6 و 1 و 8 پایش شده اند( را مورد پایش قرار بدهند.
معیارهای نتایج 6 )نتایج مشتریان( و 9 )نتایج کلیدی( هر یک دارای 702 امتیاز و معیارهای نتایج 1 )نتایج کارکنان( و 8 )نتایج جامعه( هر یک دارای 722 امتیاز بوده و در مجموع 022 امتیاز مربوطه به بخش نتایج را تشکیل میدهند که نحوه تقسیم امتیازها در زیر معیارهای مربوطه به شکل زیر می باشد.

مدل EFQM ،معیارها ، زیر معیارها

معیار 1- رهبری :
تعریف
سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آنرا محقق می سازند و همواره به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی، ایفای نقش می کند و الهام بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذیرند و سازمان را قادر می سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان، آینده را به موقع پیش بینی کرده و عکس
العمل نشان دهد.
1a -رهبران ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات را ایجاد کرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل می کنند.

در عمل، رهبران سازمان های متعالی :
1-جهت گیری و تمرکز استراتژیک روشنی را تعیین کرده و آن را در میان می گذارند بطوری که کارکنان خود را در سهیم بودن و دستیابی به مقاصد و اهداف محوری سازمان متحد می کنند.
— 2- از طریق تعریف و در میان گذاشتن یک هدف بنیادین که مبنایی را برای چشم انداز، ارزش ها، اخلاقیات  و رفتار سازمانی فراگیر فراهم می کند، آینده سازمان را تضمین می کنند.
—3- از ارزش های سازمانی حمایت کرده و با ایفای نقش الگو برای درستی، مسئولیت اجتماعی و رفتار اخلاقی  در دو بعد درونی و بیرونی، شهرت سازمان را توسعه داده و تقویت می کنند.
— 4- توسعه سازمانی را از طریق ارزش های مشترک، پاسخگویی، اخلاقیات و فرهنگ اعتماد و گشودگی  پرورش می دهند.
— 5- اطمینان حاصل می کنند که کارکنان با درستی عمل کرده و بالاترین استانداردها ی رفتار اخلاقی را پذیرفته اند.
— 6 -فرهنگ رهبری جمعی را برای سازمان توسعه داده و اثربخشی رفتارهای رهبری شخصی را بازنگری کرده و بهبود می دهند.

1b- رهبران، سیستم مدیریت سازمان و عملکرد آن را تعریف، پایش، بازنگری و هدایت کرده و بهبود می دهند.

در عمل، رهبران سازمانهای متعالی:
— 1- مجموعه ای متوازن از نتایج را برای بررسی پیشرفت خود و ارائه نمایی از اولویت های بلند مدت و کوتاه  مدت برای ذی نفعان کلیدی به همراه روابط علت و معلولی که به روشنی تعریف شده است، بکار می گیرند.—

2- به منظور بهبود عملکرد آتی و تامین منافع پایدار برای ذی نفعان، سیستم مدیریت سازمان مشتمل بر – ارزیابی مجموعه نتایج را، توسعه داده و بهبود می بخشند.
— 3- تصمیمات را بر اساس اطلاعات قابل اعتماد مبتنی بر واقعیت بنا کرده و از تمامی دانش در دسترس برای تفسیر عملکرد جاری و پیش بینی شده فرآیندهای مربوطه استفاده می کنند.
— 4-برای عملکرد خود، در قبال ذی نفعان و گستره جامعه، شفاف و پاسخگو هستند و فعالانه از تمایل به فراتر رفتن از رعایت مقررات، پشتیبانی می کنند.
— 5- سطح بالایی از اعتماد ذی نفعان را از طریق اطمینان دادن اینکه ریسک ها شناسایی شده و به طورمناسبی در طول همه فرآیندهای سازمان مدیریت شده اند، تامین می کنند.
—6-قابلیت های اساسی سازمان را درک کرده و توسعه می دهند.

1c-رهبران با ذی نفعان بیرونی فعالانه در تعامل هستند.

در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
— 1- گروه های مختلف ذی نفعان بیرونی را می شناسند و رویکردهایی را برای درک، پیش بینی و پاسخگویی به نیازها و انتظارات متفاوت آنها توسعه می دهند.
— 2- رویکردهایی را برای تعامل فعال شرکا، مشتریان و جامعه در خلق ایده ها و نوآوری ها برقرار می نمایند.
— 3- از نوآوری برای تقویت شهرت و تصویر سازمان و جذب مشتریان، شرکا و استعدادهای جدید استفاده می  کنند.
— 4-شراکت های استراتژیک و عملیاتی را مبتنی بر نیازهای سازمانی و استراتژیک، قوت ها و قابلیت های –
مکمل شناسایی می کنند.
— 5-از شفافیت گزارش دهی به ذی نفعان کلیدی از جمله نهادهای حاکمیتی مرتبط، در راستای انتظاراتشان –
اطمینان حاصل می کنند.

1d-رهبران باهمراهی کارکنان سازمان، فرهنگ تعالی را تقویت می کنند.

در عمل، رهبران سازمانهای متعالی:
— 1- الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ شراکت، مالکیت، توانمندسازی، بهبود و پاسخگویی را در تمامی سطوح ایجاد می کنند.
—2-فرهنگی را ترویج می دهند که از خلق و توسعه ایده های جدید و راه های نوین تفکر برای ترغیب نوآوری – و توسعه سازمانی حمایت می کند.
— 3- اطمینان حاصل می کند که کارکنان می توانند با به کارگیری تمام توان شان در یک محیط واقعی شراکت، در موفقیت مستمر خود و سازمان سهیم باشند.
—4- برای تحقق برنامه ها و اهداف تمامی کارکنان سازمان از آنها حمایت کرده و از تلاشهایشان به موقع و – بطور مناسب تقدیر به عمل می آورند.
—5-فرصت های برابر و گوناگونی را ترویج و ترغیب می کنند.

1e- رهبران اطمینان می یابند که سازمان منعطف است و تغییر در آن به صورت اثربخش، مدیریت می شود.

در عمل، رهبران سازمان های متعالی :
— 1- محرک های درونی و بیرونی اثرگذار در تغییر سازمانی رادرک می کنند. توانایی هایشان را برای اخذ تصمیمات مناسب و به موقع مبتنی بر اطلاعات دردسترس، تجارب قبلی و در – نظر گرفتن پیامدهای تصمیماتشان، نشان می دهند.
— 2- منعطف هستند بطوری که جهت گیری های سازمان را در صورت نیاز بازنگری، تعدیل و مجدداً همسو کرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند.
— 3- تمامی ذی نفعان مربوطه را در امور فعالانه مشارکت می دهند و تعهد آنها را برای مشارکت در موفقیت  پایدار سازمان و هر گونه تغییر 4- لازم برای اطمینان از دستیابی به چنین موفقیتی جلب می کنند.— توانمندی خود را برای حفظ مزیت پایدار از طریق داشتن قابلیت یادگیری و پاسخ دهی سریع با روش های نوین انجام کار نشان می دهند.— منابع را نه فقط برای منافع کوتاه مدت بلکه برای تامین نیازهای بلند مدت تخصیص میدهند و در موارد مرتبط، رقابتی می شوند و رقابتی باقی می مانند.

معیار استراتژی
تعریف
سازمان های متعالی، ماموریت و چشم انداز خود را از طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذی نفعان به اجرا در می آورند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی، توسعه یافته و جاری می شوند.

2a -استراتژی، مبتنی بر درک نیازها و انتظارات توامان ذی نفعان و محیط بیرونی است.
در عمل، سازمان های متعالی:
— 1- نیازها و انتظارات ذی نفعان را به عنوان درو نداد توسعه و بازنگری استراتژی و خط مشی های پشتیبان جمع آوری می کنند و همواره نسبت به هرگونه تغییر هوشیار هستند.
— 2-توسعه هایی که در محیط بیرونی سازمان اتفاق می افتد را شناسایی، درک و پیش بینی می کنند.
— 3-شاخص های بیرونی مانند شاخص های اقتصادی، بازار و روندهای اجتماعی که ممکن است بر سازمان تاثیر بگذارند را شناسایی، تحلیل ودرک می کنند.
— 4- تاثیرات بلندمدت و کوتاه مدت ناشی از تغییرات در الزامات سیاسی، قوانین، مقررات و ضوابط را درک و پیش بینی می کنند.
5- شناسایی ، درک و پیش بینی فرصتها و تهدیدها، بر مبنای دریافت بازخورد از سهامداران و سایر اطلاعات و همچنین تجزیه و تحلیل های برون سازمانی انجام می پذیرد.

2b -استراتژی مبتنی بر درک قابلیت ها و عملکرد درونی است.

در عمل، سازمان های متعالی:
—1-روندهای عملکرد عملیاتی، شایستگی های محوری و دستاوردها را برای درک قابلیت های بالفعل و بالقوه سازمانی تجزیه و تحلیل می کنند.
— 2-داده ها و اطلاعات مرتبط با شایستگی های محوری و قابلیت های بالفعل و بالقوه شرکا را برای درک اینکه چگونه آنها قابلیت های سازمان را کامل می کنند ،تجزیه و تحلیل می کنند.
— 3- داده ها و اطلاعات را برای تعیین تاثیر تکنولوژی ها و مدلهای کسب و کار نوین بر روی عملکرد سازمان تجزیه و تحلیل می کنند.
— 4- عملکردهاشان را با الگوهای بهینه مرتبط مقایسه می کنند تا قوت ها و زمینه های بهبود نسبی خود را درک نمایند.

2c استراتژی و خط مشی های پشتیبان توسعه یافته، بازنگری و به روز می شود.
در عمل، سازمان های متعالی:
— 1-به منظور تحقق ماموریت و چشم انداز سازمان، استراتژی روشن و خط مشی های پشتیبان را ایجاد و حفظ می کنند.
— 2- نتایج کلیدی که برای دستیابی به ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت به سوی چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است را شناسایی و درک می کنند.
— 3-از شایستگی های محوری خود برای ایجاد منفعت برای همه ذی نفعان مشتمل بر جامعه ای وسیع تر استفاده می کنند.
— 4- از ساز و کارهای اثربخش برای درک سناریوهای آتی و مدیریت ریسک های استراتژیک استفاده می کنند.
—5- محرک های کلیدی کسب و کار را درک کرده و در برنامه ریزی برای دستیابی به اهداف حال و آینده،
بین نیازهای سازمان و ذی نفعان توازن ایجاد می کنند.
— 6- از پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی اطمینان می یابند.

2d -استراتژی و خط مشی های پشتیبان در میان گذاشته شده، اجرا و پایش میشوند.

در عمل، سازمان های متعالی:
1- دستاوردهای لازم و شاخص های عملکردی مرتبط را تعریف کرده و اهداف را مبتنی بر مقایسه عملکردشان با سایر سازمان ها و چشم انداز و ماموریت خود تعیین می کنند.
—2-استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به گونه ای نظام مند به منظور دستیابی به مجموعه مطلوبی از نتایج که میان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت توازن ایجاد می کند، جاری می سازند.
3-به منظور تحقق استراتژی ساختار سازمانی و چارچوبی از فرآیندهای کلیدی را نگهداری و همسو می کنند به گونه ای که برای ذی نفعان ارزش واقعی و توازنی بهینه از اثر بخشی و کارایی بدست آید.
—4- اهداف شخصی و تیمی را با اهداف استراتژیک سازمان همسو کرده و اطمینان می یابند که کارکنان برای حداکثر سازی مشارکت توان مند شده اند.
5- استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به گونه ای مناسب با ذی نفعان در میان می گذارند.

6 -اهداف (کلان و خرد)روشنی را برای نوآوری تعیین کرده و استراتژی خود را در راستای دستاوردهای نوآوری اصلاح می کنند.